Reconnaître sa zone d’aisance : le style qui ne marche qu’avec certains

Tout encadrant a un style qu’il emploie sans y penser. Ce n’est pas celui qu’il décrit quand on le lui demande, ni celui qu’il a appris en formation : c’est celui qui revient quand la journée est chargée, que la décision presse, et qu’on n’a pas le temps de se demander comment s’y prendre.

Ce style par défaut n’a rien de défectueux. Il produit même d’excellents résultats — avec une partie de l’équipe. Le problème est ailleurs : on l’emploie aussi avec l’autre partie, et on met l’échec sur le compte des personnes.

Il se voit dans ceux que vous trouvez faciles

La question qui révèle le style par défaut n’est pas « comment managez-vous ? ». C’est : avec qui cela se passe-t-il naturellement bien ?

Il existe presque toujours, dans une équipe, deux ou trois personnes avec lesquelles tout paraît simple. On se comprend en trois mots, on n’a pas besoin de recadrer, les échanges sont agréables. On met cela sur le compte de leur professionnalisme. C’est parfois vrai. Le plus souvent, ces personnes ont simplement la même façon de fonctionner que vous : même rapport à l’urgence, même besoin d’information avant de décider, même tolérance au conflit ouvert.

Le miroir est tout aussi instructif. Il y a aussi, dans la même équipe, une ou deux personnes avec lesquelles chaque échange coûte. On les décrit volontiers comme lentes, brouillonnes, rigides ou susceptibles. Il est utile de se demander si ces adjectifs décrivent la personne, ou l’écart entre elle et vous.

Quatre indices que l’on peut relever seul

Ce que vous déléguez, et à qui. Regardez les trois derniers dossiers sensibles que vous avez confiés. S’ils sont allés aux mêmes personnes, la question n’est pas celle de la compétence : c’est celle de votre confort.

Le premier réflexe quand ça dérape. Certains reprennent la main et tranchent. D’autres réunissent l’équipe pour en parler. D’autres demandent un état des lieux écrit avant toute décision. D’autres laissent du temps en espérant que la tension retombe. Aucun de ces réflexes n’est mauvais ; chacun l’est dans la moitié des situations.

La longueur de vos explications. Un encadrant qui explique peu suppose que l’autonomie va de soi. Un encadrant qui explique beaucoup suppose qu’on a besoin du raisonnement pour adhérer. Les deux ont raison, avec des personnes différentes.

Ce que vous notez dans une évaluation. Relisez les comptes rendus d’entretien annuel que vous avez rédigés. Si les qualités valorisées reviennent — la réactivité, ou la rigueur, ou l’esprit d’équipe — vous tenez la liste de ce que vous reconnaissez spontanément comme de la performance. Et donc, en creux, ce que vous ne voyez pas.

L’équipe finit par refléter votre zone d’aisance

Le mécanisme est lent et il n’est jamais décidé. En recrutement, à compétence égale, on choisit celui avec qui l’entretien s’est bien passé — souvent celui qui fonctionne comme nous. En évaluation, on valorise ce qu’on sait voir. Dans les missions visibles, on envoie ceux qui ne demandent pas d’effort d’ajustement. Au bout de trois ans, l’équipe ressemble à son encadrant.

Elle est alors très efficace sur un registre, et démunie sur les autres. Une équipe entièrement composée de personnes qui vont vite manquera de vérification. Une équipe entièrement composée de personnes qui vérifient ratera des fenêtres. Ce n’est pas un problème de recrutement : c’est un effet de la zone d’aisance de celui qui recrute.

C’est aussi ce qui rend le sujet moins confortable qu’il n’y paraît. Il ne s’agit pas de développer une compétence de plus, mais de reconnaître que ce qu’on appelle du leadership inclut la part qui ne nous vient pas naturellement.

Élargir sans se renier

La bonne nouvelle est qu’il ne s’agit pas de changer de personnalité, ce qui ne marche pas et se voit tout de suite. Il s’agit de faire varier quelques gestes précis, sur les personnes où le style par défaut ne prend pas.

Trois leviers suffisent la plupart du temps. Le premier est le niveau de détail donné en confiant une tâche : certains ont besoin du cadre complet, d’autres étouffent dedans. Le deuxième est le rythme de contrôle : un point hebdomadaire rassure l’un et infantilise l’autre. Le troisième est la forme du retour : dit devant l’équipe ou en tête à tête, à chaud ou à froid, oral ou écrit.

Ces trois réglages ne demandent aucune conviction particulière, seulement de l’attention. C’est précisément la logique du management situationnel de Hersey et Blanchard, à ceci près qu’il règle sur l’autonomie face à une tâche, quand la lecture des styles règle sur la façon d’entrer en relation. Les deux se complètent et ne se remplacent pas.

Ce que l’exercice n’est pas

Ce n’est pas un procès. Un style par défaut n’est ni un défaut de caractère ni un manque de formation : c’est le résultat d’un parcours, et souvent la raison pour laquelle on a été promu.

Ce n’est pas non plus une invitation à devenir caméléon. Un encadrant qui change de registre selon son interlocuteur au point de paraître différent avec chacun perd le seul actif qui compte à moyen terme, la prévisibilité. On ne change pas qui l’on est ; on change trois ou quatre gestes, avec deux ou trois personnes.

Enfin, ce n’est pas un exercice qui se fait bien seul. La zone d’aisance a ceci de particulier qu’elle est invisible de l’intérieur : elle ressemble au simple bon sens. Il faut quelqu’un qui vous voie faire — un pair, un supérieur, un accompagnant extérieur — pour que le point aveugle devienne un point. C’est d’ailleurs ce qu’on vient chercher quand on se fait accompagner bien plus souvent qu’une méthode nouvelle.